有人群的地方，就有着内卷的存在。

企业组织中的内卷，说直白些，就是人们做了一大堆事，而且看起来越来越忙，甚至做得越来越深度，却对实际结果没有提升。内卷一旦严重，组织就会业绩增长困难，人员疲惫不堪。

往往有以下一些表现：

1. 对工作结果无实际意义的“精益求精”；

2. 总是用复杂的方法来解决原本简单的事情；

3. 工作表现为始终停留在较低水平的复制；

4. 创新行动的开展受到限制；

5. 问题重复发生，导致无休止地应急式解决；

6. 流程越建越多，效率却越来越慢；

7. 汇报会越来越多，PPT越来越“精彩”，问题依然存在；

   ……

内卷是否可以避免，取决于组织的领导者运营管理导向，他们是将视线放在内部还是外部。要知道，内卷是向“内”演化，做出很多不必要的精细和复杂度，在不必要的地方投入巨大，甚至还形成团队的相互比拼，陷入固定模式的重复中，没有跳出现有的框架去创新思考和行动。

在那些高效的组织里，有个很重要的共同点：成员们很清楚自己的投入产出是对整体目标有推动意义的，他们会审视哪些行为是无效的，并持续优化，成员之间认可彼此，即使思路和方法上有所不同，但他们的目标都是去赢得发展，而不是证明自己，或在内部“炫技”比拼，更不会浪费自己的时间在无意义的事情上。

老胡认为，首先要管理者意识到内卷的程度并产生警惕、采取措施，这需要坚持带领团队把三个道理做成扎实的工作，不是听听而已，并时刻提醒自己和团队是否忽略了这些道理，像正念力训练那样把注意点拉回来。

第一，集中向外发力，敬畏市场

第二，不断追逐新机会

谁都知道创新很重要，但并不是每个企业都能做到去不断追逐新机会的，虽然他们很着急日益下滑的传统业务。

大企业危机并不比小企业少，即使那些很有名的企业里，员工都很清楚自己陷入了内卷，明知道做的没什么意义，却还不得不把大部分精力放上去做得更好，他们特别擅长“把错误或无效的事情做得看起来很漂亮”。这是因为在巨大的惯性力量作用下（现有思维模式、成熟业务庞大的业务体量、早已成型的系统流程……），已经不求做对的事，但求做组织里都在做的事了。

这样的环境下，实际上是看不起新机会的，新机会往往一开始表现得体量很小，不足以吸引高层的兴趣，他们往往因为资源雄厚，而用“试一试”的态度来触碰新机会，不是追逐新机会。

每个组织都是因为过去抓住了新机会而获得成功的，可一旦成功后，则鲜有组织能加强追逐新机会的能力，而更多地侧重在把擅长的领域做得更熟练，这看起来并没有错，根基一定要做深，但并不是妨碍追逐新机会的理由。

也许很多领导者不承认自己没有追逐新机会，他们认为自己很有洞察力，不断地提出各种商业机会，只是团队能力不够而没有把握好。其实并非如此，新机会不能发展成为有效商业模式的原因在于没有合适的土壤。往往新机会需要新的流程和价值规则，如果没有意识到这一点，新机会就会陷入泥淖，组织里的所有人都还在不断把原来的流程做得越来越深，新机会就会缺资源，跑不动。

一旦组织缺乏新机会的牵引，人们就更容易看眼前，不再追求新增价值，也就在已经做得很熟练的事情上投入更多的精力，在传统业务上投入更多的资源，在有限的组织结构里相互比拼，没有外部新机会的突破，于是造就了组织内卷。

你会发现，那些高效的、充满真正工作激情的组织里，他们总在不停地学习新东西、应用新方法、赢得新机会，他们就会尽量规避做形式，因为看到更多机会的组织和个人，就不会停留在眼前的范畴里转圈。

第三，以终为始，抓结果定义

在以上两点的基础上，还必须把一件事抓好，才会在组织里营造出高效实干的氛围，那就是“以终为始，抓结果定义”。这其实是两层工作要求，“以终为始”是工作指导思想，而“抓结果定义”则是管理工作的做法。

“以终为始”最早出自《黄帝内经》，意在告诫后人要在人生的春天就要认真思考人生终点的意义和价值。

史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯就是"以终为始”，是指：想清楚了目标，再去努力实现。人的一举一动, 一切价值标准，都必须以人生的最终愿景为归依。

许多组织最大的问题并不是他们没有清晰的愿景、使命和战略，只是停留在了嘴巴上、文件里，没有以终为始，行为没有牵引，人们就很容易把做的事和最终目标剥离开来。

优秀的组织会不断的以“终”来牵引和审视当下的工作，审视思路策略，及时纠偏。例如以客户为中心，这并不是在处理售后投诉时态度良好或者快速响应就能实现的，而是要融入整个组织的血液里，无论是销售、市场营销、技术服务，还是人力资源、行政管理、产品开发等看起来不直接与客户交流的环节，都应该秉持以客户为中心，时刻反问：我们做的事到底带给客户什么价值？这些是否客户在意的？如何才能让客户产生惊喜……

很多企业把客户满意度作为重要的评估标准，却忽略了目的是要提升客户满意度，而不是花费大量精力“卷”进报告撰写，客户根本不在意满意度的高低，这是企业内部的事，客户只在意你为他做了什么。

在以终为始的思想指导下，就需要“抓结果定义”这一方法来落地了，之所以内卷严重，就是做的事不产生价值，却还投入了大量的人力物力。其实只需要在具体项目和任务上，牢牢抓住结果定义，就会让形式主义无所遁形，让内卷失去滋生的土壤。

结果定义是一个很重要的技巧，它需要注意两点：

1.分清楚手段和交付结果

随手拿起一个组织里的行动计划，你就会发现它成了滋生内卷化行为的土壤，因为太多把手段当结果的情况了，例如：

• 完成x场营销活动是结果吗？

• x月x日提交产品调研报告是结果吗？

• x月x日完成项目启动会，是结果吗？

•  开发一套高端产品，这是结果吗？

  ……

你会发现，正是管理者忽略了对工作结果的定义，一开始就引导走向了内卷，做得越多却不能带来价值。

2.结果代表价值

记住，组织是用创造出来的成果去市场换的赖以生存和发展的资金，个人是靠工作产生的结果来跟组织换取报酬。真正有价值的是结果，而不是做了什么。

只有用价值的准绳去评估结果，才能将行为回归到正确的轨道上来，无效的形式做得再漂亮都会被价值发问打回原形。现在的企业组织里，往往就是缺乏了对工作结果的价值思考和评估，所以工作安排看起来都对，却总是感觉做得不到位。

其实有一些简单的方法来帮助解决，例如多问几个为什么。老胡认识一位企业领导者，他很少管细节，但只要是重要项目汇报过来，所有的人必须承受住他的“灵魂发问”：

◇ 为什么做这个项目？

◇ 为什么不做别的？

◇ 为什么是这个人负责？

◇ 为什么比竞争对手更有优势？

◇ 为什么现在做？

◇ 为什么要这个预算

  ……

只有把逻辑讲通、结果价值明确，他才会同意重大项目的立项，而且这些都是在一对一谈话的方式下进行，他不需要看ppt，通过了再上会。

以终为始和结果定义是管理者不能放松的抓手，它们会影响组织的文化氛围、行为导向。员工也不想内卷，只是他们被卷入其中，如果不按照已经“卷”的方式去做，就会显得“没有付出”、“特立独行”、“不够忙”……所以管理者有责任去诊断是否在“卷”，并将员工的投入牵引到价值方向上去。

结束语

人是在环境里生存的，不可避免受到环境的影响，优秀的组织也难免会发生卷的情况，但务必要通过目标的清晰、结果的价值审核等来保证组织良性增长，把力量用到外部去。

当一个组织忙而无效的时候，就是给管理者停下来审视的机会，内卷的第一责任人是组织的领导者！只有真正立足于增长的团队，保持组织能量的输入输出，才会避免内卷，减少熵增。